打印机A4纸只打印一半文档双面打印解决方法

你的领导是否屬於那種說話一半明說，另一半靠猜的那類人？或許，他們把這種風格定義為點到為止，在傳統管理方法中，有一條對下屬的要求叫「領悟力高」。

如果對方領悟力不高，聽不懂弦外之音，做出錯誤的行為，造成損失，該怎麼辦？或者說，損失的責任該由誰來承擔？是說話說一半的那位，還是領悟力不高的那位呢？

今天，不妨拿這個讓醫藥行業從業者頭疼的案例，詳細對症下藥。如果年輕一代的醫藥從業者無法整頓職場，那麼時代讓我們加入又有什麼意義？

向上確認

如果你接到任務後，發現領導前後矛盾，或者無法憑藉領悟力確定上方的意圖，最簡單的方法，就是立即向上確認。如果你是區域經理，團隊關鍵市場缺編一名醫藥代表，經過 2 個月的多次面試，終於篩選出匹配度高的候選人，於是滿懷信心地請大區經理複試，然而對方卻一拖再拖，你請示多次，甚至了解到他並不是沒有時間。一邊是等候下一步消息的候選人，一邊是遲遲對複試時間不表態的領導，你被夾在中間，非常焦慮。

憑藉領悟力的做法可能是你在內心深處吐槽，領導根本不關心我的區域市場人員配置，畢竟我不是他的嫡系啊，時間安排的優先度也不放心上。結果只能生一肚子悶氣，恰巧你是急性子，直接電話或當面詢問大區經理，強調複試到底什麼時間，只能惹得雙方不快。你或許很困惑，難道催促對方立刻下決定，不是立即向上確認嗎？

向上確認，確認的並不是當前卡住你的難題，而是向上確認領導是否有其他安排，比如上文的例子，你向上確認的內容其實是大區經理是否對缺編的那一名醫藥代表有其他方案，比如公司內部調崗，從其他區域調配過來一名優秀同事。如果是內資企業，甚至是某位潛力股被安排在這裡增加一線經驗值。

作為下屬，我們本身資訊與上級不對稱，並非所有的領導都願意以誠相待，資訊不透明才是常態，向上確認是給其他可能性留餘地。

沒有套路就是最高明的套路

現在互換角色，你作為管理者，在下屬面前，資訊不對稱的天平上你處於高處，你佈置任務時不能只說一半，因為閱歷、工作能力和需求點的差異，下屬很大機率無法通過領悟力理解你的需求，或者說，即使理解你空手套白狼的心態卻選擇視而不見。

不要抱怨團隊執行力或理解力不足，應該反思你佈置工作的語言描述是否有問題？或者行為是否與語言一致。比如一個新專案，在你還未確定激勵政策前，就安排了行銷團隊的知識培訓，培訓後發現大家沒有任何行動，不禁勃然大怒。你找來一位經理，痛斥一頓，沒想到對方也不是個軟脾氣，直接頂回去：「這個新專案要激勵沒有激勵，要具體細節支援沒有支援，誰知道能熱乎幾天？憑什麼公司總部隨便動動嘴巴皮子培訓個新專案，我們就要放下手頭要緊的指標，放著真金白銀不管，玩這種虛無縹緲的？」

是不是一針見血？說出了無數醫藥從業者的心聲？的確，作為管理者，想成事就必須把該說的話都說清楚，真心誠意地待人，特別是幹活之後的錢怎麼分，還有公司層面對這個專案的決心，準備投入的資源……否則，不要怪大家的現實，絕大多數一線從業者根本懶得猜你的意圖，領導換了一波又一波，夭折的專案早已數不清，你想邀功，下面的人卻只想賺錢。

最壞的結果提前說

現在我們把鏡頭視角從上下級，轉換到平級同事關係。如果你需要同事配合你的工作，特別是跨部門，比如你是一線代表，某三級醫院上會臨時通知提供一份產品資料，需行銷部門在一天內提供，緊急程度，懂的人自然懂。你的銷售領導自然也懂，他把你市場部產品經理的電話給了你，你怎麼說？

這個時候說話一定要完整，不要「您看您今天能不能提供一份……謝謝」這種，直接「某經理您好，我是某區域某某某，某醫院今天幾點前需要提供一份某產品資料，如果無法按時提交，將會錯過此次機會，給公司帶來開發損失，還請務必優先支援，謝謝」即可。發現兩者的差異了嗎？一個詢問能不能，一個直接說需要，一個沒有提如果你的同事沒按時幫助你會怎樣，一個直截了當地告訴同事如果你沒把我的事情當回事，錯過開發機會的責任就是你的，先禮後兵已經給你說清楚了。

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