年度目标计划怎么写?(2021年,如何制定可实现的年度目标?)


一、什么是OKR?

1.“O”

约翰·杜尔曾在书中提到,“OKR就像是攀登珠穆朗玛峰,我们要先想象一下登顶后的成就感,然后再想象一下攀登的难度,最后再思考我们该如何达到峰顶。”

其实,“O”(目标)与爬珠穆朗玛峰一样,需要寻找你的痛点和痒点。痛点可以助你放松,做完你就不再焦虑;痒点可以让你兴奋,做完了感觉很有成就感。痛点和痒点就是“O”。

2.“KR”

“KR”(关键结果)思考有两种方式,一种是成功标准法,如何证明目标(O)实现了。比如我们要在电商平台打造一款爆品,每个人对爆品的理解都不一样,KR就回答如何证明我们打造了爆品。还有一种是行动策略法,就是找到目标(O)实现的关键瓶颈因素和成功因素,KR就是回答我们如何才能实现目标(O)。

好的“KR”,一般应该是指过去没做到的、没做好的、没做过的,可以保证挑战性目标实现的内容。

因此,“O”牵引“KR”,“KR”是呈现的手段和结果。就像开车,“O”是期待的目的地;“KR”就是如何走向终点,即你的导航路线。

二、OKR会带来哪些好处?

在组织中,每类人群由于所处的地位不一样,其面临的挑战也不同。组织中的人群可分为三个部分:高层、中间层、一线员工。

1.对于高管

第一,OKR可以落地战略。

首先,对高管来讲,在过往的工作过程中最重要的工作就是战略。

如今,很多企业都花费很多时间去制定战略,但往往发展制定的战略很难落地。作为高管,我们有很多宏伟的梦想与希望改变的东西,但真正得到承接确实很难。因此,为了让战略更有效的落地,OKR是个很好的工具。

OKR可以将使命、愿景战略具象化为具体的任务和项目。OKR可以起到时空转化的作用,它既能够将长期的目标转化为短期的行动,也能将组织的目标转化为一线员工的目标。

第二,OKR可以推动增长。

对于外部环境而言,竞争很激烈,市场增长也处在瓶颈状态。对于内部来讲,经历了几十年的发展,组织会慢慢产生“熵”,产生惰性。内部的状态、外部环境对增长提出了严峻挑战。OKR是推动组织持续增长最好的解决方法。

从目标来源上讲,OKR不是日常工作的体现。从结果上讲,OKR要有挑战、自驱。OKR的背后是不考核,但已定好的目标在心中会有承诺感。透过承诺感,可以带动组织在内部的增长动力和净化动力。

2.对于中层管理者

第三,OKR可以聚焦精力。

在组织里,中层管理者都很忙。企业精细化运营后,流程规范后,中层管理者大部分时间在开会协调事务,根本没有时间花在重要的事情上。

因此,OKR可以帮助中层管理者更加聚焦精力,并投入到更重要的事情上。

第四,OKR可以强化执行。

其次,中层管理者需要提高团队的执行力,以保证目标能得到更好的实现。OKR中所有的KR(关键结果)需要量化。度量可以定期更新和跟踪。因此,在OKR管理中,中层管理者要求定期地跟踪、回顾OKR。

同时,在过往考核中,员工更关注可控的过程而不是效果。但管理者关注的是效果导向。因此,OKR可以从任务和过程的导向转化为效果和价值的导向。这样,就可以强化员工的责任感,提高执行效果。

3.对于员工

有时,员工会觉得目标管理是为了考核和约束自身。其实,OKR可以从另两个层面给大家带来好处。

第五,OKR可以建立安全感。

OKR要求透明。OKR不仅仅是数字,还对目标和工作过程中的关键结果与上级达成共识。员工可以清楚知道领导到底想要什么。

第六,OKR可以促进成长。

在我们刚踏入职场时,每个人都很有激情和冲劲。但慢慢地,我们会被很多职场环境消磨或耗尽我们成长激情。

如果个人不成长,未来的危机感会越来越严重。

对个人来讲,所有的OKR都是是关于业务的思考。OKR不单只是制定的指标,而是展示业务的思考。

很多职场人工作越久,就越缺乏独立思考的能力。最后,员工就沦落为工具人。在个人制定OKR的过程中,可以提升独立思考的能力。

同时,个体在每个阶段都要求做一些挑战。在个人解决挑战性问题的过程中,也是在成长自己。你真正能得到成长的,往往就是你解决难题的过程。

因此,对于高管,OKR可以更好地解决落地战略和推动组织增长。对于中层管理者,OKR能更好聚焦精力和强化执行。对于员工,OKR可以建立安全感和促进成长。

年度目标计划怎么写?(2021年,如何制定可实现的年度目标?)

柯洲

如果公司没有战略规划,那么如何制定可执行的年度目标?#柯洲#新商业#OKR

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三、如何制定可执行的OKR目标?

1.制定公司OKR

CEO的OKR,等于公司的OKR,等于年度战略。

① 如果企业没有战略规划,应如何做目标

首先,我们应思考企业愿景是什么,也就是你希望未来要成为什么样的公司。这是企业做公司年度OKR的起源,也是做战略规划的起点。

当我们明确了愿景,也就有了终点。然后我们就需要思考起点,如何从现在走向未来。只有梦想可以点燃激情,只有野心可以发现差距。如果你只希望和昨天保持一样,制定目标就毫无意义。

其次,我们应思考如何去赢,并实现目标。但若想实现目标,必须要回到组织内部。

② 组织内部的四个重要因素

第一,客户。客户是组织存在的基础。没有客户,组织就没有存在的基础。

第二,产品。有了需求,产品才有存在的价值。

第三,交付。产品到达客户手中的过程,就是内部管理的重要环节——交付。

第四,组织能力。交付的底层就是企业的组织能力。机制、流程、文化、能力等是组织能力的主要要素。

只有在这四个方面思考并突破,才能实现企业的愿景。若企业有更大的愿景,若企业期望持续生存,只有改变组织内部因素,提升组织内部能力才可能实现。

因此,我们应回归自我核心能力做突破。在现有能力和想要达成的目标间的差距做分析。

当然,我们也可以将目前所期待的东西定为OKR的目标。但你既要关注当下生存,也不能忘记未来发展。

③ 如何判断OKR的“O”是否正确

判断OKR中的“O”是否正确,有两种方式。

第一,从使命上判断。我们一定要搞清楚自己最大的核心能力是什么。只有不断提升你的核心竞争力,你才能实现你的目标。

第二,反问自己这些“O”是否必须要做,如果不做,是否会对今年或未来企业的生存有所影响。

因此,我们需要针对企业做年度战略设想与方向规划,甚至我们可以让团队的核心一起讨论企业的目标。只要“O”做好了,你的“KR”自然就会出来了。

年度目标计划怎么写?(2021年,如何制定可实现的年度目标?)

企业在制定目标时,可以考虑制定这4个方面的“O”:财务、内部核心能力的构建、未来的发展、支撑未来的组织能力。

2.制定部门OKR

很多人认为,部门OKR来源于分解,即将上级的关键结果变成下级的目标。

OKR来源于德鲁克的思想,德鲁克在其目标管理的思想中提到“你能为组织做什么贡献”。因此,制定部门的OKR不应是分解,而是对齐。

① OKR四象限

关于部门的OKR来源可以有四个象限,分别为:对齐上级目标、部门之间的横向协同、自身业务的改善创新、部门团队能力的增长(包括个人的学习成长)。

这四个象限,不仅可以是部门的目标来源,员工的目标也可以参考。

② 2个关键点

第一,使命会打开大家的想象力。每个部门都要清楚自身存在的价值。比如你的客户是谁,你可以给客户带来什么价值,以及如何证明?

部门的职责是有限的,但客户的需求是无限的。每个人、每个部门都是满足对方需求而存在的,这就是我们存在的价值。

在做部门目标时,我们需要走出来,打开你的边界,给客户提供超预期的内容。其次,一定要抛弃KPI思想,即为了完成结果而工作。若我们站在用户的角度去考虑问题,你的“O”一定可以做出来。

第二,不能把组织能力做成培训招聘、内部分享。组织能力,一定是满足企业现有业务情况。团队的痛点,就是“O”的方向。

3.制定个人OKR

个人做OKR需要注意两个方面:

第一,个人的价值证明,即你能够为部门或企业做出什么贡献与价值。

第二,工作的思路。比如销售人员的目标很清晰,即销售收入。OKR可以帮助销售人员优化思路,提升销售收入。

因此,当目标相对清晰时,如何更好完成目标并找到突破点,就会提升个人能力与成长。

对于项目制、有变动的工作,个人在做OKR时较容易。

当我们日常工作很多的时候,个人可以从以下两个方面制定OKR。首先,在现有的工作过程中提升工作效率。其次,基于客户需求或组织未来的发展,个人需要做些新的创新和改善。

对于未来职场而言,只是做标准化工作的人,职场价值会越来越低。因此,你必须要突破自己。

随着职业的发展,未来的每一个人都不是螺丝钉,而是具有专业能力的独立贡献者。只有这样,你在职场中的生存价值才会更高。

同时,我们有时候也会制定个人学习发展OKR。但是注意,为学而学,是没有意义的。当你真正带着问题和目标去学习时,你是为了解决目标去学习的,这样你的学习动力和取得成就会更大。

四、文化、KPI与OKR

1.文化和OKR

很多人都认为做OKR,一定要有相适应的文化。

文化一定是来自于行为方式一致性的概括和总结,而不是一个口号。现在我们的文化,来源于过去的管理方式和行事方式。如果我们改变做事方式,同样我们也可以改变我们的文化。

没有适合OKR的文化,就不能推动OKR,这是一个伪命题。

文化和OKR是相辅相成的。如果有更好的文化,就可以让OKR跑得更快。如果没有适应的文化,就需要通过新方式如OKR进行改变。

2.OKR是能力,不是知识

OKR是能力,而不是知识。光学OKR是没有用的,还得靠练。

在我们最开始做OKR时,可能会写得不完美。我们永远无法制定心中最完美的OKR,但可以不断进化和进步。

3.OKR和KPI的区别

KPI本身是一个指标,但我们提出KPI的时候,往往背后隐藏着考核,它是考核思维,与OKR的管理思维有所不同。

当我们评价一个人时,需要根据成功或优秀的标准进行全面衡量。但当我们做自己的OKR时,一定是根据最痛、最希望做的事情决定。因此,KPI在某种程度上主抓全面性,OKR更讲究重点,要求抓主要矛盾。

目标的本质,就是聚焦注意力和精力。我们之所以定目标,就是为了知道什么是最重要的。

从本质上来看,OKR和KPI的目标来源不同。

OKR与KPI不同,但OKR也可以与KPI相融合。

OKR,可以源于KPI,大于KPI,并超越KPI。KPI中最难、最有价值的,可以转化为“O”来做过程管理。由于KPI要求100%完成,个人一定不敢挑战。

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但OKR鼓励你挑战,即使你完成70%也可以。这样我们可以大胆提出超越KPI的目标。取法乎上,得乎其中,取法乎中,得乎其下,即使我们不能完成更高的OKR目标,但更有可能完成KPI。

KPI会让大家会陷入考核的思维,而OKR会从管理、目标的思维进行思考。同样的,KPI背后的动机是,希望通过考核的手段来保证目标的达成。但OKR是通过过程管理手段保证目标的达成。

未来的OKR会更像华为的做法,不让雷锋吃亏,但不是提前定义雷锋。这就是延迟满足感。

五、小结

对于高管,OKR可以帮助战略落地、推进增长。公司的OKR来源于战略和增长的诉求。

部门管理者是实现“OKR”的主体。因此,部门管理者的OKR来源于对齐和聚焦痛点、痒点。

个人的OKR来自于建立自身安全感,促进自身成长,即自我价值的证明和不断成长改善。

在个人的生活中,我们应该有一个目标或梦想。只有梦想,才能让我们找到自身存在的价值和意义。不管你的梦想有多高、多远,只要一步步走,我们一定会有所成长。