企业发展历程(纵观企业的不同发展阶段是啥样?)


我之前了解了一些一般互联网企业的发展历程,感觉各个企业之间有很多相似之处,于是把我自己的观察和思考总结记录在这里。以下为正文:

初创期
一、核心任务:开发出产品验证商业模式,找到对的方向
在初创期,只是有个想法或者开发出了一个产品雏形,此时要做的事情主要有三件:

1.大量的搜集你想要做的那个产品的一些相关信息, 比如产业信息,行业信息,或者技术成熟程度,用户市场成熟程度,综合地看一些别人对此产品未来的预测和看法等等等很多信息。

要在各种资讯平台,数据平台去搜索,去广泛涉猎相关信息,只有信息足够多,足够广,足够细,才能增加我们下一个阶段通过思考来产生洞察和假设的正确率。

(和正确率相关的另一个关键要素是你的知识结构(广度,深度)和思考模式,但是这个短期是提升不了的,必须长期不断积累才能有提高)

企业发展历程(纵观企业的不同发展阶段是啥样?)

2.通过搜集的信息进行综合思考,然后做出一些假设,比如假设关于你这个产品的应用场景下,用户最关注的点是什么,用户最想解决的难题是什么。

再比如说,用户是哪个群体的假设猜测,因为你调查的和你想的不一定是真的,正确,你得去用一些方式去验证,还有很多需要验证的假设,核心点还是要能确保你做的东西有价值,用户愿意用行动支持你。

3.快速的开发出对应的产品功能,去做验证假设,验证假设有很多种方法,遵循的原则就是精益创业的原则,就是,每一个验证的成本要尽量的降低,验证的速度要尽量的快,验证的数量要尽量的多。

在本阶段,只要找到一个能满足用户的核心刚需,用户愿意用行动表示支持,你就可以进行下一步了。

完善期

二、找到种子用户,逐渐扩大,完善产品功能
在此阶段之前,你只是找到了一个需求点的大概轮廓,别人基本认同,但是还是存在很多的产品问题和很多业务需求上不清晰的点,此时你需要根据你的商业产品策略,找到第一批小众的愿意尝试和使用你产品的用户,之后的推广和产品完善策略,一般都有两种方式:

1.做社群粉丝模式,提供粉丝交流平台,实时的收集粉丝对产品的改进建议,对产品的设想,对产品的感受,通过这些数据快读的完善和迭代产品,修正产品。

2.逐渐地扩散用户广度,在此阶段,你需要通过对于用户的理解验证一个用户最关心最在意的点,然后你需要这个特点的印象传播出去,举例,你回想下之前200X-201X年的时候,你对苹果公司的产品的特点和印象是什么?这个特点和印象是怎么产生的?

方法有很多种:
1.通过重点设计产品的某些特性和功能来强调传递这个价值印象,当时苹果的功能设计上有很多突出的特点。

2.价格和宣传,你宣传出去并且引导用户去关注你所宣传的这个特点,然后用户通过使用你产品的时候确实体验到了你设计的这个特点,而这个特点和印象还是你之前通过核心种子用户验证过的,所以说此时有效的概率就会大很多。

3.通过产品组合来降低用户的信任成本。这个方法最常用了,比如原来提到的免费策略,实际上思想是一致的,我举几个已经用烂的例子:

1).培训课程会推出免费的课程和很多资料,推出免费课程最有杀伤力的就是这个免费课程的品质和收费课程一样,甚至完全相同。

2).网络小说的前20万字通常是免费的。

3)......

做这个的核心原理就是,把(和你产品相关的)用户在这个场景下最关注的好处丢给他,比如是某些有价值的内容,比如是某些使用权,等等,然后用户通过使用之后,会对你的产品有体验和认识,自然有他自己的判断,如果你的产品符合他的预期,那么就很容易的使他使用你的产品,降低了用户对你产品需要产生信任而造成的成本。

最后总结一下,在此阶段,你要快速的完善产品,发现更多契合的需求,完善更多的功能。

扩张期
三、快速发展

1.此时的主要任务是快速发展,增加用户数量,占有更多的市场份额,此时因为规模扩大,模式也基本验证了,而且还在不断的迭代中,所以最关注的问题就是保证我们的团队拥有足够的能力去支撑这个产品的后续发展。也就是说:组织能力对于现在来说很重要了,要加强组织能力。

(组织能力可以理解为团队的执行力,协同效率,沟通效率等等)

关于如何加强组织能力随便列几条作为参考:

1).改变团队结构(组织架构)多事业部模型,一个事业部有一系列相关联的产品业务线。

矩阵管理,职能制和项目制并行。
2).提高团队的效率要理解一个核心原理:
我们先来想一个问题,一个人的能力如果用公式计算,怎么计算?

比如举例:个人能力公式 = (用在)提升的时间*提升的效率(单位效率)*提升的方向。

如果这样看的话,个人的能力提升的速度是有极限的,因为一天只有24个小时,虽然你的成长速度会变得越来越快,(原因:多领域知识组合产生溢出效应),但是最终会有一个比较稳定的值,是会有一个极限的。

然而企业却不一样,企业的价值(结果、能力)是可以指数级增长的。

因为多了一个团队协作的效率扩大器要素。

我们再来假设推断企业的结果(或者是能力)的公式怎么计算?

企业能力公式 = (人数 * 有效时间 * 效率 )*团队合作效果放大率 * 方向价值(可以理解为业务方向或者战略之类的)。

那么要抓的核心要素实际上就是:沟通效率,协作效率,工作效率。

如何提升呢?举几个简单的例子:

举例工具1:OKR管理工具

在这里,我就不仔细描述ORK是什么了,就简单的讲一下,细节可以去专门的课程了解,我在这里讲一下我对其的理解。

简单描述OKR(目标与关键结果):OKR是一个提高组织沟通效率和协同效率的目标管理工具,主要是通过每个人在每个季度通过和上下级的沟通确定自己这个季度的目标任务是什么(Object:目标),衡量实现这个目标是否实现的标准是什么?(标准最后用数据可衡量),然后通过OKR管理平台,每个人都可以看其他任何人的OKR,知道别人在干什么,目标是什么,最后季度结束,自己给自己评分,思考总结,和业务绩效不挂钩,它主要用来提高协作效率和作为自己复盘思考的工具。

使用OKR的好处是什么???

使用OKR的最大一点好处就是,让每个人的任务透明,这样就产生了高效率的信息流通,用的好的话可以大大的提升团队(组织)的协作效率。

使用OKR第二个很重要的好处就是,很容易激发个人的主观能动性,并且用的好的话,在同一个团队中,大家会产生一种为同一个目标奋斗的感觉,会产生一种内在的凝聚力,这凝聚力是一种感觉,感觉我们大家在一条船上奋斗,有点士兵打仗时那种团结的感觉,也知道我们使劲的方向是哪里,知道了使劲的方向,会感到自我受到尊重,会知道自己做的事情为团队实现目标贡献的价值是什么,然后就会产生价值感,也就是说我到底为什么要做这件事,很多情况下,一个团队里很多成员都不知道自己团队到底要达到的结果和方向是什么。

举个例子:很多情况,老板或者领导思考好一个业务方向之后,准备尝试研发产品启动项目后,项目经理和产品经理都不会具体地解释道这个项目的核心目的,在开发项目的时候,很多成员只知道开发什么样的产品,知道这个产品可能赚钱或者是有些业务价值,但是不知道这个项目具体给公司带来具体什么价值,在公司是一个什么位置,也根本不清楚做这个产品的核心目的和要实现的核心结果,只是自己在项目组里接任务,干活,知道这个项目能赚钱,能有用,其它的啥都不知道,自然会缺乏认同感,所以用OKR能极大的提高每个人意愿,意愿提高带来的就是工作效率的提搞。

举例工具2:企业文化建设

在这个阶段,必须要更加重视企业文化的建设(愿景,使命,价值观,信念),

什么是企业文化,怎么传递企业文化,企业文化的价值是什么?

为什么说,企业要想做大,创始人必须有宏观的哲学思考和价值偏向。

企业文化的核心实际上是一种体验,企业文化在扩散的过程中,是从创始人对于经商和人生事物的体验传播到核心领导层,然后再由核心领导层往外传递的过程,所以,如果第一层都没传递出去,也就是说核心领导层都没有任何感觉,那么往外的传递不会有任何效果。

那什么决定这创始人能很好的传递到核心领导层呢?

靠的是两点:

1.创始人有核心的体验和理解。

2.有了创始人的核心体验和理解,创始人必须还得身体力行,并且在不断的沟通中清晰的传递这些信息和概念,不断重复,这样,通过创始人自己亲身的行动,才能让核心领导层看到,体验到,理解到。

在第二层广度上,第一个要干的事是要融入更多人的体验,通过一些机制和方式传递出去,之后多层的企业文化传递中,是需要靠机制和各种具体措施来落地,具体就是把各个想要传递的价值观,信念和工作中的很多事情进行绑定,通过机制来绑定,比如招人的时候招什么样的需要用哪些问题进行基本的考核之类等等。

企业文化建设的核心价值是什么?

明确做事原则方向+提高效率+减少管理成本。

之后还有两点简单提一下:
1.此阶段必须开始思考之后如果拓展更多的业务线,产品线,目的有两个:

1).分担风险:

企业如果只有单一的核心业务赚钱,那么企业的风险是很高的,如果因为环境或者外界的某些变化,导致这个业务下滑,那么 整个企业没有缓冲的余地,没有后路。

2).寻找更高的突破点:

当做到一定程度的时候,是会达到市场规模的天花板的,此时再增长业绩,就得靠别的方向了。

2.必须开始思考主要业务的下一个变革阶段是什么,要投入资金,人力研究技术和核心关键要素。

成熟期
四、成熟和多元化

我们看看在这个阶段的企业,大多数都是在相互掐架,抢地盘。

因为每家的资源都足够大了,市场目前又只有那么些业务,量也是固定的,那么我做好了之后,再想突破,肯定就是想抢别人的地盘,干别人的业务。

核心点不在于能不能干成,而是在于只要干,就能更好的释放自己的资源, 并且会有可能产生提升的空间,实在不行还能骚扰别人一下,各家都是这种,每家巨无霸都开始全领域覆盖,每个领域都抢夺,因为现在是资本资源过剩时代。