创业者必须具备的能力(想创业?这些必备能力你要修炼)


如果你想创业或者已经在创业路上了,那这篇文章为你打造你的企业持续发展是非常重要的。涉及到从公司成立到发展中的人员调配及如何避免融资的陷阱。

一、识人、用人能力模型。

1、为什么需要识人用人的能力?

商业是一种竞争,人才的数量和质量决定了你在竞争中的地位。

2、如何选择合伙人?

①合伙人必须有企业家精神与创业者心态(正确看待职业经理人和合伙人的心态定位,1、职业经理人撤的时候你也不要太伤心,你自己上的时候也不要太悲壮,你要清醒的认识到这就是你该干的事。2、如果情绪失控,就是你的期望值太高,你预期职业经理人会和你一样拿刀子杀,人家一下子撤了,你情绪失控,只能说明你比较单纯,或者以为生活很美好,对生活的残酷性估计不足

②不断学习持续提高核心班子成员的认知格局和领导力

1、不断学习、持续提高核心真高管班子的认知格局和领导力,是维持班子相对长治久安和稳定的条件。加强集体学习,核心班子就能始终处在统一认知水平和格局下,减少内部矛盾。

2、如果你们的底层逻辑假设是通的,什么事都可以沟通解决,投票是最没办法的办法,是老大管理能力低下,甚至丧失的表现。

③一心二同三互补。

选择合伙人口诀:一心二同三互补。“一心”是有相同的初心,“二同”是价值观和长远目标相同,“互补”是性格、能力和资源的互补。让优秀的合伙人进来增加了赢的概率。但如果引入了不好的合伙人,把权利让渡了,降低了赢的概率让优秀的合伙人进来增加了赢的概率。但如果引入了不好的合伙人,把权利让渡了,降低了赢的概率。

3、如何选择大将?

①什么叫大将?

大将是指一个独立板块的负责人,或者是另外一个分公司或者子公司的一个诸侯,你将一块新的业务交给他,你可以只需要问他要时间和结果的人,但要分清楚不是每个部门的经理都是大将。

合伙人和大将的区别:合伙人一定要站在全局来做问题,大将则要对局部的结果和时间负责。一家公司里的合伙人,他更多的是对愿景、战略、价值观、未来负责,他不适合具体从事某一项板块和业务

②大将的软素质和硬素质

软素质:1、高度自驱2、极强的逻辑性和执行能力3、对事情有责任心4、具有一颗随时可修复的强大的内心和身躯。

硬素质:1、精湛的业务和学习能力2、总结能力及避错能力3、不断增强的个人影响力

③和大将相处正确的做法

正确的做法是1、在大将犯错的时候,及时指出他的错误,往往团队的工作莫惨成本是最小的,也更能得到内心的尊重和满足。

大将也会犯错误,管理大将要更用心,因为你的大将往往是你竞争对手最喜欢挖的人。

2、联想用人的策略叫“搭班子、定战略、带队伍”。

选了大将以后,要给大将搭班子,搭班子既是对大将最好的负责和保护,也是组织制度的贯彻。

4、切忌要搞一人负责制,这是对人特别不好的,我们讲膨胀、盲目自信、一意孤行,都和一人负责制有关系,因为制造了让他犯错误的土壤

④什么人能做业务板块或地域的一把手?

创业者必须具备的能力(想创业?这些必备能力你要修炼)

4、如何找到前十位员工?

要先找到前十名员工,就是确定公司的使命和愿景,想清楚什么样的人成为前十个人,然后做好预留三分之一的时间和精力去准备,你还要给你自己打造一个人设来吸引人。

然后是行动,什么样的渠道招聘的人最可靠,招聘JD怎么写,面试问什么问题,合理的薪酬结构、决策相信直觉、全员参与、快速决断、果断放弃,这都是一些很重要的事。

为什么公司一开始的时候要把更多的精力投到招聘?

因为一开始公司很小、没有名气,大家也不知道公司能活几个月,“好”人不愿意来

注意:1、切忌不能境地招聘标准2、做决策的时候,要相信自己的直觉,但同时要全员参与选择,一旦确定人选就决定,不适合就果断放行

5、做事用人,还是用人做事?

简言之:用人做事可以理解成我信任你,你做就好了;做事用人就是我就要做成一件事,你帮我把这件事完成。

做事用人还有一个前提,就是对这件事的难度、过程、总体,心里有数,可以把控的

一定要回到业务上,你要干的事是什么样的事。你一定要分清,你干的是一件创造性的事,还是干的是执行性的事.

没有事的时候,优秀的人是在你那里留不住的

6、团队沟通和团队激励

①如何做好团队沟通?

1、明确当前能力范围(当前的能力范围和瓶颈,可能在哪里?哪些事你是有能去完成的,哪些事又可能超出你当前的能力范畴?)

2、明确目标(未来一段时间内,是否有清晰的工作目标或一些预期? )

3、明确需要补齐的短板在哪里(围绕着你期望达成的那个预期,你当前还缺少哪些核心能力?)

4、明确补短板的方法(这些核心能力,我可以怎么帮你去积累和获得?如人员培训等)

5、绩效面谈:

下一个阶段怎么做,为什么这么做,对全公司的目标怎么看,和全公司目标关系是什么,上级的期望值是什么,要求是什么,时间节点是什么,现在还遇到的困难,哪些困难需要帮助,上、下级要通过讨论解决。

绩效面谈的原则:1、绩效面谈首先是平等的,一对一的,深层次的工作关系2、绩效面谈是分阶梯的。(层级递进很重要)3、绩效面谈是上下达成共识,上下互相沟通的过程,从而形成上下反馈。4、绩效面谈要做到五件清楚:说清楚他能力的范围,说清楚下一步工作的目标,要说明白工作目标短板和长板在哪,说明白补齐短板的方法和帮助,不断地去重复(月度或季度)。

②如何做团队激励

新的合作关系是分享增量。

股权激励的原则:1、初期范围不宜过大,可以根据情况逐步扩一点。2、范围一般都是跟岗位、职级、职位有关的,也可以和年限挂钩。

7、识人用人的总原则

用利益解决驱动力,用压力解决行动力,用领导力带动执行力,用制度流程解决破坏力;

以文化使命凝聚人,以利益和谐团结人,以制度流程管住人;奖励积极先进分子,拉拢中间表现不稳定分子,淘汰落后破坏分子。

以能力定位子,以结果换票子,以格局定大局

二、定义公司能力模型、公司业务的系统思考

①定义公司一定要回答的问题

1、我是谁?

2、我为什么要创业?

3、为什么成功的人是我?

②企业蓝图的实现源于四基石-使命、远见、格局、激情

1、使命:使命感,是一家企业的基石

A、员工的自我成就感B、超越金钱之上的追求C、加入到公司大家做什么事,为什么要做这件事,做这件事的价值是什么,这件事做成什么样子,这就是什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企业存在的终极目标

2、远见:远见是解决做什么事情的问题,是前瞻性的能力,以及基于前瞻的结果展现出差异化的部署。

前瞻性就是站得高、看得远,源头在于你对未来与众不同的判断。

你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态,就能提前部署,让正确的人用正确的方法做正确的事情,自然就比别人走得更好、更远。

3、格局:格局指人生格局,就是人生的空间,即一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来的变化的认知程度——一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局,即容人之量、容物质量

4、激情:激情是指干事、创业的热情。同时,也是应对风险和不断前行的勇气与信心。

③如何描绘企业蓝图?

1、企业蓝图要描绘的细致。清晰、真正影响人、打动人。

2、明确反复高管团队在不用场合达成一致。

3、能在一个点上干过大企业就很了不起了,什么都做就是因为看不清,看不清认为都有可能,都有可能就什么都想做,什么都想做,就很难都做成 .不断聚焦、聚焦。聚焦的前提是你真正的对未来产业有独特的洞察

总结:

A、愿景是我们希望做成什么样子,未来是一幅什么样的图景,许予追随者一个什么样的未来。

B、核心价值观是在通向未来的过程中,我们坚持什么样的判断标准,什么是对的,什么是错的,什么在先、什么在后,谁是我们真正的同行者。核心价值观是支持使命、愿景完成的。

c、当你在描绘你的蓝图你的理想的时候,能不能用画面感的语言,清晰地将你想干什么传达出去。你的理想是什么,能不能说得特别具像化,能不能说得让人家易于理解,能不能说得很清楚?清楚和具像化的好处是一致性,每次说的都一样,目标很清晰,你可以一直在努力。

D、能不能把你们公司的使命、愿景、理想、蓝图更加具像化,一遍、一遍来做,因为这就是高管和老大的责任。为了匹配这样的目标,公司应该做什么?这包括在战略上、组织上、企业文化上、人才上、资金上等等

三、融资能力模型

①准备阶段:要有一个完美的流程

1、你是否了解完整的融资流程,比如VC内部决策流程,需要准备的哪些融资材料,投资人最爱问的问题清单是什么,有哪些应对策略?

2、如何站在VC的视角,完整梳理你的业务,提炼项目亮点,让资本市场能听懂,感兴趣?

3、投资人投你的本质逻辑是什么?

4、讲你的商业故事,需要一个完整的逻辑,你的逻辑是什么?有哪些给VC讲故事的场景?这些场景的具体应对策略是什么?你又是如何将故事与热点或风口结合的?

5、你的估值和融资额是多少?如何算出来的?

6、对接VC有多少个渠道?如何高效地对接更多资本?

7、如何进行TS(投资意向书)谈判?

准备好以上所有事情,就是为了有效降低客户的决策难度,同时与客户建立起有效沟通和信任,之后就事半功倍了

②融资的经验:

1、本质是创业者对业务的深度思考,对投资机构的覆盖。

A、磨刀不误砍柴工,融资一定把更多时间用到准备上,更少的时间用到见VC上,不要在没准备充分之前见一大堆VC,那是给自己挖坑

B、把握机会,一次搞定更重要。

C、千万不要搞砸和一流机构的合作,因为二流就够合作会滋生诸多麻烦

D、作为创业公司,拿谁的钱很重要,拿不同人的钱,可能命运就不一样

2、融资是算账的过程

资金使用情况和风险一定要讲清楚,项目如果失败了,钱有没有可能收回去。这对不同的机构影响可能不一样,比如PE机构可能需要兜底条款。

3、融资是创业中的重要因素,甚至是决定性因素

4、要有和投资人建立信任的过程。

5、要说清楚业务的天花板和成功的概率。

③对投资方的考察及估值的选择

首先,要考察投资方的发展历程、投资项目的类型、抗风险能力等等,这些决定了你拿什么东西跟他在一起沟通。

估值的本质,代表了你新进一轮的投资人对你有多高的期望和预期,可能你融资的时候,报5个亿也可以融到,报8个亿也能融到,选择时要记住,实际上你在卖给新一轮投资人。

你卖的是预期、期望值,要不要把期望值卖这么贵,你要想清楚,卖很贵的期望值就代表着你要给他更好的结果,你给人家承诺了极高的期望值。

估值的选择方面,要理性融资,拿发展阶段“所需”的;价格贵不等于价值高;不是价高者就能给你带来更大的价值,反而是掩藏着危机。